Dlaczego nie powinieneś budować kolosa na glinianych nogach?

 
 
 
 
Ten artykuł to 3 krótkie historie ze świata „naj…” (…bogasztych, …większych, , …szybszych) i wniosek z nich płynący dla tych którzy do tych tytułów „naj” dopiero inspirują czyli małych i średnich przedsiębiorstw. Na wstępie będzie trochę filozoficznie ale na końcu bardzo, bardzo konkretnie.

Historia 1 – Najbogatsi

 
Studiując rankingi najbogatszych osób czy to w Polsce czy na świecie można zauważyć ciekawe prawidłowości. Otóż w horyzoncie 5-ciu, 10-ciu i więcej lat znaczna część osób, która znalazła się w tych rankingach lub w ich określonych przedziałach wspięła się tam bardzo szybko po czym równie szybko spadła istotnie w dół lub wręcz wypadła z tych rankingów. Gdy się tam pojawiali można było usłyszeć historie sukcesu opisujące błyskotliwe ruchy biznesowe, często nakierowane na szybką maksymalizację efektu tego jednego, „genialnego” pomysłu, który ich na te wyżyny wywindował. Jednocześnie w tych relacjach zionęła totalna cisza w tematach mało widowiskowych jak równomierny rozwój firmy we wszystkich obszarach, świadome zarządzanie firmą w oparciu o długoterminowe strategie, czy rozpoznawanie i eliminacja ryzyk. Następnie w ciągu kilku lat zdarzało się coś co pozornie wyglądało jak czynnik zewnętrzny (kryzys, konkurencja, załamanie kursów walut, itp.) i taka osoba znikała z dotychczasowej pozycji w rankingu najbogatszych. Po przyjrzeniu się okazywało się jednak, że te fortuny były pozbawione solidnych podstaw i zostały niejako „wyniesione na fali” jednego, głównego czynnika który sprawdzał się na początku, a nie były budowane na trwałych, długoterminowych podstawach.
Skala takich przypadków była na tyle duża, że można sformułować wniosek, że utrzymanie się w rankingu najbogatszych jest trudniejsze niż dostanie się tam. Dobrze opisał to biznesmen Leszek Czarnecki w swojej książce „Biznes po prostu” – jego wniosek w skrócie jest taki: z rankingu najbogatszych Polaków gazety ‘Wprost” po piętnastu latach mniej niż 20% osób utrzymało się w rankingu ! Co ciekawe on sam mając tego świadomość nie ustrzegł się takiego samego losu.

Historia 2 – Najwięksi

 
Amerykański profesor i konsultant Jim Collins jest światowej klasy autorytetem, znanym z badań i książek na temat tego co powoduje, że niektóre firmy przez dziesięciolecia się rozwijają będąc liderami w swoich branżach, a co sprawia, że inne upadają. Jedną z jego książek jest „Build to last” („Stworzone by trwać”) w której opisał czym charakteryzują się firmy, które rzez długie lata dominują. Nie wchodząc treści całej książki wnioski, które zostały sformułowane na bazie badań największych światowych korporacji są zadziwiająco podobne do tych z naszego, krajowego zestawienia najbogatszych – długofalowe bycie liderem na danym rynku nie jest dziełem przypadku, czy też brawurowej „jazdy do oporu” na tym pomyśle/czynniku który akurat zadziałał, ale świadomej realizacji strategii uwzględniającej wszystkie obszary firmy. Innymi słowy nie ma tutaj podejścia w stylu „jakoś to będzie”, „ktoś się tym zajmie”, itp. natomiast dominuje „zmierz, zanalizuj, zaplanuj, przygotuj się”.

Historia 3 – Najszybsi

 
Rajd Paryż-Dakar: dla niewtajemniczonych podpowiem, że jest to wielodniowy rajd (samochody, motocykle, quady) na dystansie wielu tysięcy kilometrów przez dzikie tereny pustynno-stepowe w różnych zakątkach świata. Uczestnikiem takiego rajdu są de facto całe zespoły począwszy od kierowcy, przez mechaników, osoby odpowiedzialne za transport sprzętu, itd. W tym rajdzie mamy także polskie akcenty na czele z Rafałem Sonikiem, polskim biznesmenem, który w 2015 roku wygrał w kategorii quadów.
Jak myślisz kto wygrywa taki wielodniowy, ekstremalnie długi rajd ? Skoro chodzi o to aby jak najszybciej dojechać do mety to pewnie ten który najmocniej dociska pedał gazu ? Otóż, nie. Wygrywają Ci, którzy umieją połączyć główną cechę czyli szybką jazdę (bez tego nie da się wygrać) z pozostałymi elementami jak przygotowanie sprzętu, rozpoznanie terenu, regenerację organizmu między poszczególnymi etapami, itd. Co więcej w tym przypadku „szybka jazda” to nie jazda z jak największą prędkością ale taka, która jest kompromisem pomiędzy prędkością a opanowaniem różnych niespodziewanych sytuacji, które mogą się pojawić za najbliższym zakrętem. Adekwatnym podsumowaniem jest tutaj fragment rozmowy ze wspomnianym Rafałem Sonikiem, który będąc zapytanym czy wygrał dlatego, że był najszybszy odpowiedział, że nie. Wygrał bo umiał połączyć wszystkie potrzebne elementy, nawet te które na pierwszy rzut oka nie są najważniejsze.

Czego uczą te historie

 
Wspólnym mianownikiem jest to, że w długodystansowych „konkurencjach” a taką bez wątpienia jest budowanie firmy, nie można stosować podejścia w którym skupienie jest tylko na jednej głównej cesze biznesu, która zazwyczaj była tą, która jako pierwsza „zaskoczyła” i pociągnęła biznes do przodu, jednocześnie nie dbając o równoległy rozwój innych także potrzebnych do funkcjonowania. Wiele dziedzin życia w tym także biznes można porównać do zegara, takiego starego, mechanicznego z wieloma kołami zębatymi. Jeżeli zadbamy tylko o główne kółka zębate to te mniejsze „zaniedbane”, najpierw spowolnią cały mechanizm a w końcu go zablokują.

W firmach tym głównym kołem zębatym które „kradnie uwagę” pozostałym często jest dziedzina, którą założyciel wykonuje najlepiej i po prostu bardzo lubi się nią zajmować (więc firma w naturalny sposób się na tym skupia). W niektórych będzie to sprzedaż (bo założyciel to urodzony sprzedawca), w innych konstruowanie produktów (bo założyciel to genialny konstruktor), a w jeszcze innych sprawna realizacja produkcji, handlu czy usług (bo założyciel to wzorowy organizator). Tymi małymi kółkami są zazwyczaj informatyka, zarządzanie personelem, marketing, zakupy czy finanse.

Podejście skupione wyłącznie na jednym kluczowym elemencie jest możliwe tylko gdy biznes jest mały – wtedy inne obszary, które na tym etapie są względnie proste i nie są hamulcem rozwoju są marginalizowane i nie wpływa to w znaczący sposób na rozwój.
Jednak gdy firma przestaje już być „mikro” i pojawia się spory zespół osób, jest już specjalizacja prac, w finansach jest już masa dokumentów i nie da się wielu rzeczy policzyć na przysłowiowej serwetce to te obszary zaczynają być niedorozwinięte w stosunku do rozmiaru organizacji, a dzieje się to dużo szybciej niż myślą właściciele. Często jest to już próg kilkunastu pracowników czy kilkunastu milionów złotych obrotu. Wtedy zaczyna powstawać kolos na glinianych nogach. Typowe objawy to:

• obniżka marży tzn. kiedyś gdy biznes był mikro z obrotu miliona złotych rocznie zostawało w kieszeni X, teraz obroty są wiele razy większe w kieszeni wcale nie zostaje wiele razy więcej tylko dużo, dużo mniej
• na magazynie zaczynają zalegać stare, dziwne zapasy
• pojawia się coraz więcej problemów jakościowych
• w administracji mnożą się wciąż jakieś sprawy i dokładanie kolejnych sekretarek niweluje to tylko w niewielkim stopniu
• w finansach zarządzający tak naprawdę nie wie dlaczego firma zarabia akurat tyle, nie panuje nad strukturą kosztów, wolną gotówką, a kluczowe decyzje finansowe są podejmowane nie na podstawie danych finansowych ale na wyczucie
• • itd.

Po prostu reszta firmy nie nadąża za przychodami, staje się niedorozwinięta i poza tworzeniem dużego ryzyka dla istnienia biznesu zaczyna go wyhamowywać. Innymi słowy rosnące, żeby nie powiedzieć pompowane przychody sugerują, że mamy do czynienia z dużym i mocnym graczem (rosnącym kolosem), ale „zaplecze” pokazuje, że to wszystko jest oparte o bardzo słabe podstawy (gliniane nogi). Gdy przyjdzie pierwszy poważny rynkowy problem/kryzys to ten kolos się przewróci. Co więcej te gliniane nogi zaczynają hamować cały biznes, często tak, że właściciel nie zdaje sobie z tego sprawy. Czasami jest wrażenie, że mogłoby się więcej sprzedać/wyprodukować tylko reszta firmy nie nadąża lub angażuje na tyle, że nie ma czasu się ta sprzedażą czy produkcją zająć. Wtedy wszyscy uznają, że tak musi być, a energia i czas przecieka przez palce.

Przykład:

 
Firmy będące w tym punkcie rozwoju, często wyglądają tak:
właściciel firmy produkcyjnej dumny jest, że posiada takie wielkie hale, kupił takie nowoczesne maszyny, zatrudnia aż tyle osób, flota samochodów firmowych jest taka reprezentacyjna i duża, itd. No to upewniam się czy właściciel działa aby generować zyski dla siebie/rodziny i rozwoju firmy oraz, że nie jest to fundacja czy inna charytatywna działalność (no bo wtedy cele mogą być inne). Skoro celem jest rozwój, to zaglądam „na zaplecze” i tam okazuje się, że:

• zyskowność jest na poziomie zaledwie kilku procent (mały margines dla finansowania ewentualnych błędów),
• jest sporo specjalistycznego, trudno zbywalnego majątku często finansowanego kredytami czy długoterminowym leasingiem (duże, niezarządzalne koszty stałe),
• brak rezerw gotówkowych przy niekorzystnej strukturze terminów płatności (zapas gotówki na maks. 1 mies.),
• duże grono pracowników etatowych przy małym outsourcingu prac do wyspecjalizowanych firm (długotrwałe koszty stałe w przypadku spadku obrotów),
• dużo zakupów w walucie przy sprzedaży w złotówkach lub odwrotnie (duże ryzyka walutowe),
• 2-3 klientów odpowiada za większość przychodów (wisimy na jednej nitce),
• itd.

Powstaje pytanie co się stanie w tej firmie gdy: przychody nagle spadną o 20%, istotnie i trwale zmieni się kurs walutowy, koszty pracy wzrosną o 10% ? Przy takich „glinianych nogach” to oznacza upadek lub w najlepszym przypadku wielo, wielo miesięczne wychodzenie z dołka.

Co zrobić

 
Trzeba wziąć wzór z tych, którzy w powyższych historiach rok po roku czy etap po etapie wygrywali. Oni oczywiście rozwijali swoją główną umiejętność/cechę/przewagę jednak nie zaniedbywali pozostałych elementów. Wiedzieli, że długoterminowy sukces to nie jest „ślizg na jednej fali, która mnie wyniosła” i mieli świadomość, że muszą zadbać także o pozostałe elementy, które jakkolwiek nie są najważniejszymi to bez nich na pewno nie wygrają.

Co to oznacza w realiach firmowych – odrzucenie podejścia „nie znam się na tym i nie będę się tym zajmować”, „jakoś działało do teraz więc jakoś to będzie” i poświęcenie minimum czasu na pozostałe obszary firmy, które też muszą funkcjonować na minimum dobrym poziomie. Co to może być w przypadku Twojej firmy ? Może informatyka, zakupy, zarządzanie personelem, marketing a może właśnie finanse. Sam na pewno wiesz czy zarządzanie finansami u Ciebie sprowadza się do stwierdzenia „zajmuje się tym księgowa”, a gdy trzeba policzyć cenę dla klienta to kalkulujesz koszty „na oko” czy może jest to sprawnie funkcjonujący zestaw procedur i narzędzi, które systematycznie pokazują Ci na jakim kursie jesteś, czy zapaliły się lampki ostrzegawcze i daje sugestie co zrobić.
Jeśli to ten pierwszy wariant to nie czekaj, aż niespodziewane zawirowania rynkowe będą testować „gliniane nogi” Twojego biznesu. Przygotuj się na to teraz.