Podział ról czyli kto i co robi aby finanse działały (szef, księgowy, administracja, ….)

I. Wstęp

 
Temat na pierwszy oka wydaje się oczywisty ale gdy rozmawiam zarówno z zarządzającymi biznesem jak i z druga stroną czyli księgowymi, kadrowymi, kontrolerami finansowymi to rysują się wyraźne różnice zdań pomiędzy tymi grupami i/lub brak zrozumienia, że życzeniowy sposób myślenia o podziale obowiązków („nie chcę się tym zajmować, niech to zrobi ktoś inny”) nie sprawi, że tak się stanie i finanse firmowe będą działać wzorowo (jakkolwiek w szczegółach byśmy to pojęcie „wzorowo” nie zdefiniowali). Dlatego warto sprawy postawić jasno i pokazać 3 aspekty:

• Jak życzymy sobie aby było (wariant „minimum”)
• Jak powinny być przypisane obowiązki (wariant „docelowy”)
• Co się stanie gdy będziemy forsować wariant „minimum”, a nie zmobilizujemy się do zorganizowania tego zgodnie z regułami sztuki

II. Jak życzymy sobie aby było (wariant minimum)

 
Zwłaszcza gdy nasza firma świeżo urosła z etapu mikrofirmy, która była prowadzona na jednej z uproszczonych form ewidencji (książka przychodów i rozchodów, ryczałt, itp.) mamy przyzwyczajenia i oczekiwania aby odbywało się to wg zasady „zrzucamy księgowej raz w miesiącu faktury i reszta po jej stronie”. Podział prac wydaje się jasny:

• po stronie firmy (zazwyczaj szef lub jakaś pomoc administracyjna):
  • zebranie faktur / danych do naliczenia płac i dostarczenie do księgowej/kadrowej
  • wykonanie płatności (podatki, składki i inne jak faktury, wynagrodzenia)
• po stronie księgowej – cała reszta

 
OK, rozumiem, że dla niemałej spółki, która prowadzi pełne księgi zakładamy że będzie się to odbywało tak samo jak wcześniej tylko w większej skali (więcej dokumentów). Co więcej rozumiem też argumenty, że osoby w firmie powinny się zajmować swoimi podstawowymi zajęciami, a nie angażować w obsługę ewidencji. Zauważ jednak, że:

• zakres (a nie tylko ilość) potrzebnych informacji diametralnie się zwiększa
  i nie wszystkie z nich można odczytać wprost z dokumentów (inny typ i skala ewidencji wymaga znacznie więcej – szczegóły podaję dalej)
• w niektórych sferach (np. autoryzacja faktur w ramach elektronicznego obiegu, podawanie stanów magazynowych, …) zaangażowanie w proces, który kończy się w finansach nie służy jedynie podaniu informacji do księgowości ale także wymusza inne funkcje (bo decydujemy czy faktura dostawcy jest zgodna z zakupem i można ją zapłacić, bo aby podać wartości zapasów musimy mieć nad nimi kontrolę czyli mieć je policzone, itd.).

 
Najlepszym sposobem aby zobrazować, że poprzednie podejście „minimum” będzie ułomne jest przejście od razu do wersji docelowej „Jak powinno być” abyś miał świadomość o jakich czynnościach mówimy.

III. Jak powinny być przypisane obowiązki (wariant docelowy)

 
Poniżej role są rozpisane na przykładzie średniej/większej firmy, jednak oczywiście czym mniejsza firma tym bardziej całość skupia się w ręku zarządzającego (nie ma osób do obsadzenia wszystkich ról), a w miarę wzrostu biznesu dzieje się odwrotnie i stopniowo obowiązki są delegowane.

Szef (zarządzający)

• Akceptacja faktur zakupowych powyżej pewnego limitu i/lub z pewnych kategorii (firma zaczyna od wariantu gdzie szef akceptuje wszystko, ale w miarę wzrostu rezerwuje sobie tylko wybrane przypadki)
• Płatności bankowe (akceptacja/zwalnianie) jest to druga linia kontroli (po akceptacji faktur) gdzie szefowie chcą kontrolować wypływ gotówki. Podobnie jak w poprzednim przypadku na początku szef akceptuje wszystko, a w większej skali tylko powyżej pewnego limitu lub tylko wybranej kategorii
• Nadzór aby inne osoby w firmie robiły swoją robotę kompletnie i na czas (WAŻNE!)
  (chodzi o czynności wymienione tutaj przy innych osobach) Jak? To sprawa bardzo indywidualna: w niektórych firmach będzie się to działo bez jego zaangażowania, a w innych potrzebna będzie regularna kontrola. Dodajmy, że szef nie musi wiedzieć jak jego podwładni mają swoje obowiązki wykonać, wystarczy, że zadba o to, że się to wydarzy.
• Zarządzanie finansami – czyli na podstawie wniosków zawartych w raportach okresowych podejmuje decyzje korygujące. W wariancie gdy w zespole wewnętrznym lub biurze rachunkowym jest osoba pełniąca rolę kontrolera/analityka/dyrektora finansowego szef nie analizuje ale dostaje gotowe rekomendacje w obszarach wymagających uwagi (szczegóły zobacz w artykule „Co wymaga Twojej uwagi w finansach firmowych – Obszar 2: Zarządzanie finansami”)
• Inicjowanie usprawnień – z działań we wcześniejszym punkcie wynika co powinniśmy zrobić aby rozwiązać problem i rolą szefa jest nakreślić co, kto i do kiedy powinien wykonać. Często wiąże się to ze skorzystaniem z zewnętrznego doradztwa (szczegóły zobacz w artykule „Co wymaga Twojej uwagi w finansach firmowych – Obszar 3: Doradztwo”)

 
Dlaczego tak ? – bo zaangażowanie szefa w finanse powinno być ograniczone wyłącznie do takich spraw, które nikt poza nim nie może wykonać. Zauważ, że w powyższych punktach tak jest.
 
Często zarządzający nie przepadają za finansami i/lub cała ta sfera jest słabo zorganizowana więc ograniczają się do pierwszych 2 punktów (kontrolują duże faktury, pilnują wydatków w banku i na tym koniec). Jeśli tak się dzieje to jest to swego rodzaju przehandlowanie obecnego czasu za problemy w przyszłości – czy można tak ? Można, ale pytanie czy warto (poczytaj o tym w kolejnym punkcie).

Inne osoby po stronie biznesu (odpowiedzialne za zakupy, zapas, pracowników, itd.)

W mniejszych firmach będzie to rola szefa w podziale z osobą z administracji, w większych tak szybko jak faktyczna odpowiedzialność jest u innych osób to i informacje dla finansów powinny iść wprost od nich.

• Autoryzacja i opisywanie faktur zakupowych – potwierdzanie zgodności faktur zakupowych z dostarczonymi towarami/usługami, opis merytoryczny faktur także na potrzeby wewnętrznego raportowania (np. centra kosztów, projekty)
• Zatwierdzanie czasu przepracowanego dla podległych pracowników, przyznawanie premii – krótko ujmując dane potrzebne do naliczenia płac
• Raportowanie zapasu na koniec miesiąca – nawet jeżeli księgowość ma dostęp do systemu wyceny i ewidencji zapasu, osoby odpowiedzialne powinny te wartości skontrolować na dzień raportowy aby upewnić się, że są prawidłowe. W większości przypadków te wartości mają bezpośrednie przełożenie na zysk firmy, a więc i podatki
• Kompletacja/dostarczenie dokumentów i danych towarzyszących do faktur – np. w sprzedaży za granicę mogą to być dokumenty potwierdzające wywóz, w zakupach ciągłych (często usług) umowy definiujące charakter transakcji, na potrzeby statystyk Intrastat parametry ilościowo-wagowe kupowanych/sprzedawanych pozycji, itd.

 
Dlaczego tak ?

• po pierwsze dlatego, że konieczność osobistego zaraportowania danych z obszaru za który się odpowiada powoduje, że te dane będą sprawdzone i raczej nie będą miały błędów (szczególnie jeśli jest świadomość, że przekłada się to wprost na wyniki firmy, wynagrodzenie podległych pracowników, ewentualne kary związane z niedopełnieniem obowiązków raportowych, itp.)
• po drugiego dlatego, że jeśli robi to inna osoba, która i tak musi się zwrócić do osób „źródłowych” o dane to z dużym prawdopodobieństwem będą spóźnienia i błędy (bo odpowiedzialność za efekt jest gdzie indziej)

 
Pamiętaj też, że takie przypisanie obowiązków często generuje inne pozytywne efekty. Na przykład często podczas wdrożenia elektronicznego obiegu faktur widać taką sytuację: świadomość pracownika zakupów, że jego zatwierdzenie faktury jest swego rodzaju „jego elektronicznym potwierdzeniem poprawności” oraz w kolejnym kroku może to obejrzeć jego szef powoduje, że nagle przygląda się uważniej różnego rodzaju doliczonym do faktury kosztom pakowania, transportu, „zapomnianym” rabatom, itp. Gdyby faktury były weryfikowane przez np. administrację, lub papier trafiał wprost do księgowości tego efektu by nie było.

Administracja

• Kompletacja faktur zakupowych w ramach firmy – przychodzą w wersji papierowej / na firmowego emaila /na osobiste emaile pracowników i ktoś musi zadbać o to aby to skompletować i dostarczyć do księgowości. Także może być potrzeba skanowania czy też właściwego skierowania ich do elektronicznego obiegu dokumentów
• Kompletacja pozostałych dokumentów jak wyciągi bankowe, umowy towarzyszące fakturom, listy obecności i czasu pracy, przyznane premie, itd.
• Wprowadzanie przelewów do systemu bankowego (i ich zlecanie o ile nie zostało to zarezerwowane dla szefa)
• Wyjaśnianie ewentualnych rozbieżności w rozrachunkach z dostawcami i klientami – księgowość po zaewidencjonowaniu faktur i płatności czasami wykazuje sytuacje do wyjaśnienia (brakujące faktury, niedopłaty, niezidentyfikowane wpłaty, itp.). Tego typu sytuacje wymagają wyjaśnień albo z osobą odpowiedzialną za kontakt z kontrahentem wewnątrz firmy albo wprost z kontrahentem. Zazwyczaj nie jest to obowiązek księgowości jednak zależy to od indywidualnych ustaleń.
• Dystrybucja dokumentów wewnątrz firmy (gdy księgowość jest zewnętrzna) – temat dotyczy głównie dokumentów pracowniczych (kwitki wypłat, roczne PIT-y, formularze związane z kadrami, itp.). Często dla wygody obydwu strony (pracownicy i kadry) odbywa się to poprzez osobę z administracji.
• Punkt kontaktu z księgowością w przypadku wyjaśnień i uzupełniania brakujących informacji – jeśli księgowość jest zewnętrzna to jest to konieczność. Po prostu sprawy związane z wyjaśnianiem informacji które spłynęły do księgowości lub brakują dużo szybciej i łatwiej jest załatwić gdy są „skanalizowane” w jednych rękach

 
Dlaczego tak ?
Ktoś to musi zrobić, a nie powinien robić tego szef (szkoda jego czasu) i nie mogą robić tego inni pracownicy razem (bo musi to być skupione w jednym ręku). Można założyć, że to „jakoś będzie zrobione” w ramach współpracy księgowości / kadr i różnych osób po stronie firmy. W praktyce jednak to „jakoś będzie zrobione” po prostu nie działa tzn. księgowość wyszarpie te dokumenty, które są absolutnie potrzebne do policzenia podatków czy wypłat, a resztę odpuści mając wytłumaczenie (zresztą słuszne), że jej tego nie dostarczono. Prędzej czy później skutkiem będą opóźnienia, błędy, nierzetelne dane, ale także bardziej wymierne skutki jak zawyżone podatki, nieściągnięte należności, spisane w koszty niewyjaśnione rozrachunki, itd. (po szczegóły odsyłam do cyklu artykułów „Co wymaga Twojej uwagi w finansach firmowych …„)

Dyrektor/kontroler/analityk finansowy

W większych firmach pojawia się potrzeba wydzielenia takiej funkcji bo ilość i waga spraw finansowych jest na tyle duża, że osoba z kompetencjami zarządzania finansami po prostu się opłaca. Wbrew powszechnej intuicji nie zawsze daje się tę funkcję scedować głównej księgowej ponieważ tutaj po prostu są potrzebne inne kompetencje: Czym innym jest znajomość przepisów podatkowych i posiadanie know-how pozwalającego prowadzić księgi i raportować do instytucji państwowych, a czym innym jest umiejętność wspomagania zarządzających biznesem przez finanse czy też systematyczna optymalizacja samych finansów (kosztów, podatków, przepływów gotówkowych, ryzyk finansowych, itd.).
 
Gdy firma jest jeszcze w rozmiarze gdzie nie ma jeszcze obłożenia dla takiej funkcji najlepszym rozwiązaniem jest zorganizowanie tej funkcji przez wyspecjalizowanego partnera zewnętrznego (firmy oferujące zewnętrzne usługi kontrolera finansowego / pakiety analiz / nadzór zewnętrznego dyrektora fin.). Wtedy szef firmy otrzymuje cyklicznie (np. raz w miesiącu) ustandaryzowany „gotowiec” czyli analizę z wnioskami / listę zagadnień wymagających uwagi i może przejść od razu do działania.

Zadania takiej osoby/firmy można podsumować jako:

• bycie łącznikiem między zarządem a finansami (w aspekcie zarządzania firmą w oparciu o finanse)
• zarządzanie kwestiami czysto finansowymi np. terminowe raportowanie, organizacja finansowania (kredyty, leasingi), terminowe płatności, itd.

Księgowość/Kadry

Nie znajdziesz tutaj szczegółowych zadań księgowości i kadr bo nie to było celem (jeśli chcesz wiedzieć czego wymagać w tym zakresie od księgowych i kadrowych spójrz do artykułów „Co wymaga Twojej uwagi w finansach firmowych – Obszar: Księgowość„). Chodziło o to abyś zwrócił uwagę czego księgowość i kadry nie robią, a jednocześnie co jest konieczne dla poprawnego funkcjonowania tej sfery.
Oczywiście można założyć, że w mniejszych firmach wszystkie powyższe role skupi w jednym ręku wewnętrzna księgowa (i nie rzadko się taki wariant spotyka) jednak poza niewątpliwą zaletą, że jest to najłatwiejsze do wdrożenia rozwiązanie to niesie ze sobą długofalowe, niekorzystne konsekwencje (o których szerzej w kolejnym punkcie).

IV. A co jeśli będzie inaczej ?

 
Oto najczęściej spotykane sytuacje i ich konsekwencje:

Szef nie dba czy obowiązki po stronie niefinansowej są robione (podejście „księgowa sobie jakoś poradzi”)

Często gdy coś nie jest dla nas istotne i jednocześnie nie ma przymusu wykonania tego to prędzej czy później nie będziemy tego wykonywać. Tak też się, dzieje gdy nudne związane z finansami obowiązki mają do zrobienia pracownicy wyłącznie na prośbę finansów, a jednocześnie nie widzą w zachowaniu szefa, że ma to jakiś sens poza spełnieniem oczekiwań osób z finansów.
Tak więc jako szef powinieneś uświadomić sobie tę zależność:
 
jeśli wykażesz zainteresowanie i dopilnujesz aby „team niefinansowy” dostarczył co trzeba finansom (nie musisz przecież tego robić samemu) to możesz oczekiwać, że nie będziesz miał problemów w tym obszarze i finansiści też wykonają swoją robotę jak trzeba.
 
Jeśli nie, to nie licz na to, że znajdziesz w finansach odpowiedź na nurtujące Cię pytania, że nie stracisz żadnej złotówki czy też zapłacisz najniższe możliwie podatki. Finanse firmowe to suma działań dwóch zespołów, a nie solowy popis finansistów.
 
 

Nie rozdzielono funkcji administracji od księgowości i kadr

Na początek pytanie czy warto rozdzielać ? Warto bo:

1. Prace administracyjne są prostsze i tańsze w wykonaniu (zwłaszcza kompletacja dokumentów, skanowanie, wprowadzanie przelewów, itd.) i nie trzeba do tego angażować wykwalifikowanych i droższych księgowych
2. Specjalizacja (pochodna poprzedniego punktu) – księgowy i kadrowy lepiej wykona swoje prace, a osoba z administracji lepiej swojej. Księgowi niekoniecznie są kompetentni w pracach administracyjnych
3. Część z tych prac jest częścią większej całości np. administracja zajmuje się całą korespondencją przychodzącą (a nie tylko fakturami zakupu) więc warto aby to było w jednym ręku
4. Wydzielenie tych prac jest konieczne jeśli obsługę księgowo-kadrowo realizuje firma zewnętrzna (księgowi zdalnie nie pozbierają i poskanują dokumentów …)
5. W końcu i tak trzeba będzie uporządkować ten zakres prac. Gdy firma osiągnie pewien rozmiar to nawet przy wewnętrznym dziale księgowości koniecznym stanie się np. uporządkowanie spływu dokumentów, wprowadzenie rejestru umów, cykliczne wyjaśnianie różnic na rozrachunków z kontrahentami, itd.

 
 
No to dlaczego tak się nie dzieje ? Najczęściej spotykany scenariusz jest taki:

• Na początku gdy spółka jest mała te prace wykonuje szef i nie dziwiąc się niemu nie pała do nich miłością ;-), a księgowością i kadrami zajmuje się zewnętrzna księgowa
• Szef organizuje pomoc administracyjną, która zwłaszcza początkowo przynosi pewną ulgę
• Firma się rozrasta, szef niespecjalnie nadzoruje pracę administracji, jednocześnie organizacja finansów w firmie nie idzie w ślad za rozwojem firmy – sprawy finansowe stają się coraz bardziej skomplikowane, a współpraca z księgowością i kadrami kuleje
• Kulejące finanse zaczynają być dokuczliwe tzn. opóźnienia, błędy, brak danych lub nierzetelne dane, itd. Więc szef widząc, że na końcu całego procesu efekty (to co wychodzi z księgowości) jest słabej jakości dochodzi do wniosku, że to ostatnie ogniwo jest wszystkiemu winne. W najlepszym przypadku gdy uświadomi sobie, że problemem jest „zasilanie” księgowości i kadr w informacje decyduje się na wewnętrzną księgowość licząc, że księgowa na miejscu sama sobie potrzebne dokumenty i informacje zdobędzie.

 
Nawet jeżeli istnieje księgowość wewnętrzna to tego typu przerzucanie problemu na inną głowę jest jego „zamiataniem pod dywan”, a nie likwidowaniem przyczyny.

Typowe skutki ? Te dokumenty/informacje, które mają wpływ na podstawowe obowiązki księgowych i kadrowych (policzenie podatków/składek/wypłat i zaraportowanie do urzędów) zostaną „wywalczone” ale pozostałe zagadnienia (te, które są często ważne z punktu widzenia interesu firmy, a nie urzędów) będą zrobione gdy znajdzie się chęć i czas, czyli … nigdy.

Obowiązki administracyjne kuleją

Przyczyny mogą być dwie:

• najczęściej osoba od spraw administracyjnych jest niedopilnowana przez szefa
• brak osoby od spraw administracyjnych, szef to robi osobiście gdy znajdzie czas i chęci

W jednym i drugim przypadku problem sprowadza się do osoby szefa. Jak wiadomo on jest zleceniodawcą prac, więc jeśli świadomie czy nie tego nie dopilnuje to pozostali muszą się do tych faktów dostosować i ten stan trwa, aż negatywne konsekwencje sprawią szefowi „zimny prysznic”. Typowe przykłady takich sytuacji:

• księgowa prosi o brakujące faktury i wyjaśnienie niezidentyfikowanych wpłat, sprawa się przeciąga miesiącami. Gdy kończy się to brakiem możliwości odliczenia VAT czy też nieuwzględnianymi podatkowo kosztami firma traci tysiące
• kadrowa prosi o brakujące dokumenty pracownicze, sprawa przeciąga się miesiącami i finalnie nagła kontrola inspekcji pracy nakłada kary
• faktury nie były odpowiednio opisywane i regularnie księgowane. W końcu przychodzi dołek finansowy, szef prosi o prognozy stanu gotówki, zestawienia kosztów i okazuje się, że z ewidencji nie można niczego sensownego wyczytać

Zminimalizowane zaangażowanie po stronie zespołu niefinansowego

 
Chodzi tutaj o brak wspólnego zaangażowania w aspekty finansowe firmy pozostałych członków zespołu. W tym przypadku zazwyczaj to nie jest kwestia obiektywnych strat czy wystąpienia negatywnych zjawisk jak w poprzednich akapitach, ale raczej utraty potencjalnych korzyści oraz pozycjonowania aspektów finansowych działania firmy jako jakiegoś abstrakcyjnego tworu, który funkcjonuje z boku prawdziwej działalności. Na przykład:

• nie są opisywane faktury zakupu (działy kosztowe projekty, rodzaj kosztu) – brak analityki danych do tworzenia raportów. Skoro nie można stworzyć raportów to i nie będzie w firmie świadomości „ile kosztuje mój dział”, „jakie koszty poniesiono na danym projekcie/inwestycji” ale także szef nie dowie się np. na czym naprawdę zarabia
• nie są autoryzowane faktury zakupu – przepuszczane są różnego rodzaju niepożądane odchylenia (zawyżone ceny, dodane niesłusznie transporty, braki rabatów, itp.) bo ktokolwiek inny nie jest w stanie tego wyłapać
• nie jest mierzona wartość zapasów – w większości rozwiązań ewidencyjnych jest to składnik wpływający bezpośrednio na wyliczenia rentowności biznesu jak i dochodu i tym samym podatków. Tym samym brak lub nierzetelne wykonanie tego daje tym samym nierzetelny obraz biznesu
• nie są zbierane „nudne ale konieczne” dane – mamy problem aby np. uniknąć potencjalnych kar za brak obowiązkowych raportów do GUS, nie możemy skorzystać z niektórych odliczeń podatkowych, itp. bo ktoś nie zebrał statystycznych wag produktów, nie skompletował dokumentów wysyłkowych, itd.

V. Podsumowanie

 
Profesjonalnie finanse to nie dzieło wyłącznie finansistów ale także robiącego swoją robotę zespołu niefinansowego, który dopilnowuje szef firmy.

 
Można iść na skróty (pominięcie/ograniczenie zaangażowania) ale to ma swoje, odwleczone w czasie, negatywne skutki. Nie warto czekać na ten moment tylko zawczasu zorganizować to w profesjonalny i jednocześnie minimalnie angażujący sposób.