Jak analizować wynik finansowy aby lepiej zarządzać

I. Zazwyczaj …

 
Zazwyczaj zarządzający w scenariuszu minimum w ogóle nie zaglądają do zestawień prezentujących wynik finansowy (rachunek zysków i strat) tylko ograniczają się do sprawdzenia czy aby nie ma straty – ważniejszym jest informacja czy i ile mogą przeznaczyć środków na inwestycje albo własne potrzeby.

 
W scenariuszu gdy próbują taki przegląd wyniku robić, analiza sumarycznych pozycji zestawienia niewiele daje, bo poziom ogólności takich zestawień jest zbyt wysoki aby bez pogłębionej analizy dojść do szczegółów zjawisk je powodujących. Co więcej brak odpowiednich narzędzi do prezentacji i analizy takich danych powoduje, że jedyna ścieżka dochodzenia do szczegółów to odrębne zestawienia kosztowe i „zestaw pytań do księgowej” – to jest niewygodne, to długo trwa, więc w praktyce temat analizy wyniku finansowego „umiera śmiercią naturalną” z doczepioną łatką typu „to się nie da”, „tyle lat żyliśmy bez tego więc i dalej przeżyjemy”, itp.
Poza tym gdy pojawiają się problemy (np. mały zysk lub strata) brak możliwości sprawnej analizy przyczyn skutkuje tym, że zarządzający nie są w stanie świadomie zareagować na sytuację, bo nie wiedzą gdzie interweniować. Próbują całość sobie wytłumaczyć przez intuicyjne przeszukiwanie zauważalnych zmian w kosztach lub przychodach mając nadzieję, że będzie lepiej w przyszłości – to powoduje frustracje i po prostu nie jest świadomym zarządzaniem firmą tyko jazdą na oślep lub w najlepszym wypadku „na czuja”. Fakt, że nie można było tego wcześniej odpowiednio zorganizować:

• ani nie znaczy, że jest to niemożliwe
• ani nie znaczy, że nie jest to przydatne czy wręcz konieczne

Poniżej przestawię kolejne kroki jak taką analizę uruchomić:

II. Co chcemy osiągnąć

 
Na początku trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie o cel całego tego przedsięwzięcia ze zbieraniem danych, liczeniem i ich analizowaniem. Odpowiedź jest dość prosta:

• Świadomość zarządzających dlaczego osiągamy takie, a nie inne wyniki finansowe – innymi słowy wiedza co i w jakim stopniu wpłynęło na wyniki finansowe (np. ostatniego miesiąca) na takim poziomie szczegółowości i jednoznaczności, że:
  • albo wiadomo co należy skorygować w działaniach firmy w przyszłości (mamy na to wpływ: koszty zmienne, przychody, …)
  • albo zdajemy sobie sprawę ze zjawiska i potrafimy zaprognozować jego wpływ na przyszłość (to na co nie mamy wpływu: koszty krótkookresowo stałe, struktura przychodów, profil produkcji/handlu, …)
• Działający „system ostrzegania” przed sytuacjami niepożądanymi. Brzmi tajemniczo ? W praktyce biznesowej niski zysk czy wręcz straty (zwłaszcza regularnie występujące) często nie są efektem jednorazowej sytuacji sprzed np. 2 tygodni. Zazwyczaj to jest następstwo zjawisk, które ujawniały się od przynajmniej kilku miesięcy tylko na początku w niewielkim, często niezauważalnej i/lub ignorowanej skali. Przykładem może być powoli rosnący udział kosztów robocizny w całkowitym koszcie produktu, nie redukowane koszty stałe w sytuacji długotrwałego spadku przychodów, koszty zewnętrznego finansowania „przejadające” zysk operacyjny, itd.

   
  Jeżeli uświadomimy sobie jaka jest różnica finansowa wykrycia i zareagowania na te sytuacje odpowiednio wcześnie to okaże się, że taki system ostrzegania może być jedną z najlepszych Twoich inwestycji.

III. Krok 1 – Jakie dane i jak będziemy analizować

Układ danych rachunku zysków i strat

 
Układ danych czyli po prostu zestaw pozycji przychodowych i kosztowych wraz z sumami pośrednimi. To jest tylko punkt startu ale bardzo ważny.

 
Zauważ, że obydwa układy kończą się ta samą marżą brutto (tą samą wartością) ale wartość poznawcza jest różna. W drugim przypadku w hipotetycznej firmie produkcyjnej dodatkowo widzimy marżę, która nam pozostaje po kosztach materiałowych (istotne dla firm działających w modelu transparentnych kosztów wsadu materiałowego) oraz mamy rozbicie kosztów wyrobów na 3 główne grupy kosztowe. Widzimy ich wzajemne proporcje, udział w przychodach i nagle drobna zmiana niesie ze sobą wiele nowych informacji.

 
Ten przykład pokazuje jak dostosowanie do profilu firmy układu prezentacji danych rozszerza ich użyteczność. Zazwyczaj (chyba z braku wiedzy i trochę lenistwa) stosowany jest oficjalny (polski urzędowy) układ rachunku zysków i strat, który oceniam negatywnie w kontekście potrzeb zarządczych. Każdy menedżer bez przygotowania w tej materii zazwyczaj gubi się w nim w nadmiernie szczegółowych pozycjach związanych z pozostałą działalnością operacyjną, finansową, wyniku zdarzeń nadzwyczajnych, itp. jednocześnie czując niedosyt szczegółów w górnej (zasadniczej) części raportu. Dlatego zachęcam to konstruowania indywidualnych, dopasowanych do profilu firmy układów i polecam jako punkt startu przyjąć układy stosowane w krajach zachodnich.

A jeśli chcę poznać szczegóły to jakie ?

 
Zadajmy teraz sobie pytanie: Jeśli dana jak wyżej pozycja wyda nam się podejrzana (zbyt wysoka/niska) to co i jak chcielibyśmy dodatkowo zobaczyć aby wyrobić sobie zdanie na temat przyczyn tego wzrostu/spadku ?

 
Oczywiście ostatnim szczeblem jest poznanie wszystkich źródłowych kwot składających się na daną pozycję i to najlepiej z możliwością podejrzenia dokumentów źródłowych (np. faktur). Zgoda – to jest to co na pewno się przyda jednak:

• Jeśli pozycja składa się nie z np. 8 kwot ale 800 kwot to potrzebny jest pewien krok pośredni, który umożliwi zawężenie obszaru poszukiwań
• Czasami problem nie leży w samych bezwzględnych kwotach ale w ich relacji do innych kwot (np. jaki jest stosunek kosztów sprzedanych wyrobów do przychodów, bo tego typu rosnące koszty przy rosnących przychodach to normalna rzecz) lub do wartości historycznych (np. jak się mają stale koszty administracyjne do poprzednich miesięcy).

 
Tak więc dla bardziej licznych pozycji układu (w sensie stojących za nimi kwot źródłowych) powinniśmy zdefiniować jak te źródłowe kwoty chcemy aby były grupowane. Najczęściej występujące układy:
Dla przychodów to:

• grupy klientów,
• klienci,
• projekty/umowy,
• grupy produktów,
• produkty,

 
Dla kosztów to:

• grupy rodzajowe kosztów (materiały, usługi, wynagrodzenia, itd.)
• rodzaje kosztów (materiały bezpośrednie, pomocnicze, biurowe, narzędzia, itd.)
• miejsca powstawania kosztów (dział prod.1, dział prod.2, administracja, sprzedaż, itd.)
• projekty/umowy

 
Typujemy te klasyfikacje aby zarówno rejestrujący dane źródłowe (księgowość) jak i Ci, którzy skonstruują/wdrożą narzędzie do prezentacji tych danych uwzględnili te układy danych. Innymi słowy:

• księgowość musi zadbać aby każda transakcja była zarejestrowana także w każdym z wymaganych dla danej pozycji układu klasyfikacji (stosując analityki księgowe lub inne pola klasyfikacyjne)
• analityk musi zadbać aby przeglądający analizę mógł wywołać podział danej pozycji wg jednego z typowanych układów

 
W kolejnym kroku (po 2-3 pierwszych miesiącach) sugeruję uzupełnić układy podziału danych o indywidualne wskaźniki. Najprostsze to:

• koszty X jako % przychodów
• koszty X jako % kosztów Y
• przychody lub koszty per godzina przepracowana (dla niektórych profili produkcji)

W praktyce aby zdefiniować odpowiednie wskaźniki trzeba za poza ogólnym profilem działania (produkcja/handel/usługi) poznać „drivery” efektywności danego biznesu, tzn. inne będą w firmie której produkty są innowacyjne, unikalne i cena sprzedaży nie jest wprost związana z kosztami produkcji, inne będą w masowej produkcji samodzielnie opracowanych wyrobów, inne w produkcji podzlecanej gdzie klient de facto szuka najefektywniejszego outsourcingu procesu produkcji, inne w wysokomarżowym, jednostkowym handlu itd. – definiowanie wskaźników to obszerny temat na osobny artykuł.

IV. Krok 2 – Zbieranie danych źródłowych

 
Gdy znamy już układy raportów i grupowania danych trzeba zadbać o to aby dane źródłowe zbierać w sposób, który te wszystkie wymagania pokryje. Oczywiście głównym źródłem danych są księgi rachunkowe i księgowi zadbają o to aby odpowiednio dostosować plan kont. Większą uwagę natomiast należy poświęcić aby spływające dane źródłowe były w odpowiednim układzie:

• zorganizowanie zbierania informacji u źródła tzn. jeżeli np. wprowadzamy podział firmy na miejsca powstawania kosztów (np. działy) to należy wszystkich którzy dostarczają/opisują faktury zakupu przeszkolić w jaki sposób dla księgowych mają opisywać faktury informacją o dziale. Albo jeżeli marża brutto ma być liczona w podziale na projekty sprzedażowe czy zamówienia to zarówno z osobami odpowiedzialnymi za wystawianie faktur jak i wydania produktów do klienta należy ustalić gdzie i jak tę informację będą umieszczać aby później można z niej efektywnie skorzystać

 

• aktualizacja naliczeń kosztów wielookresowych – nie wchodząc w szczegóły techniczne księgowości część kosztów jak np. amortyzacja czy tzw. rozliczenia międzyokresowe są kalkulowane dla danego miesiąca w zagregowanych wartościach. Jeżeli teraz agregacja tych kosztów się zmienia bo np. wprowadzono podział na miejsca powstawania kosztów to trzeba zadbać aby dane były kalkulowane w nowym układzie. Zazwyczaj oznacza to aktualizację przypisani w kartotekach (np. do jakiego działu należy środek trwały) oraz aktualizację mechanizmów naliczania.

 

• aktualizacja naliczeń kosztów wynagrodzeń – w większości przypadków koszty wynagrodzeń są istotnym składnikiem i nie można pominąć zadbania o ich odpowiednie sklasyfikowanie (podział). Jedna kwestia to podobnie jak w poprzednim punkcie zadbanie o przypisanie pracowników i składników ich wynagrodzeń do odpowiednich klasyfikacji miejsc powstawania i rodzajów kosztów. Natomiast druga kwestia to zadbanie przypisanie kosztów prac bezpośrednich (tych które są wykonywane wprost „na” wytwarzanym produkcie/usłudze) do nośników typu produkt / klient / zamówienie / projekt). Nie wchodząc w szczegóły metod z tym związanych wiąże się to albo z odpowiednim sposobem rejestracji danych zazwyczaj w ramach systemów ERP albo z zastosowaniem kluczy rozliczeniowych.

 
Pamiętaj, że zorganizowanie powyższych tematów musi nastąpić odpowiednio wcześnie – bez zebranych danych w odpowiednim układzie niewiele można zrobić. Co więcej czasami gdy jeszcze nie są doprecyzowane szczegóły innych punktów (finalny kształt analiz, narzędzia do prezentacji, itp.) a wiemy na pewno, że potrzebny będzie podział na wiadome już klasyfikacje to przygotowuje się etap zbierania danych z wyprzedzeniem. Szczególnie gdy od początku będą potrzebne dane za okresy dłuższe niż miesiąc.

V. Krok 3 – Punkt odniesienia

 
Jeśli zobaczysz kwotę kosztów np. energii w Twojej firmie w ostatnim miesiącu to będziesz w stanie powiedzieć, że jest ona prawidłowa/akceptowalna ? Jeśli kwota nie będzie się drastycznie różniła od tego co kiedyś zapamiętałeś to pewnie tak, ale różnice rzędu 15%-20% bez odniesienia się do historii już nie wyłapiesz. Co więcej pewnie to zużycie jest sezonowe w ciągu roku więc trzeba by sięgnąć dalej w przeszłość.

 
Ten przykład pokazuje, że dużo łatwiej nam oceniać zjawiska jeśli możemy je umieścić w pewnym kontekście: historii, budżetu, innej podobnej jednostki jak siostrzanego oddziału. Tak więc powinieneś zdecydować co będzie Twoim punktem odniesienia i tym samym co ma się znaleźć w analizach (jako wzorzec i odchylenia od niego).

 
Oczywiście najłatwiejsza w zastosowaniu i najbardziej intuicyjna jest historia. Jeśli Twój biznes jest sezonowy to najprościej ta sprzed roku, a jeśli nie to np. ta z poprzednich 3 miesięcy. Sam zdecyduj – nie ma tutaj „jedynie słusznych rozwiązań”. Jeśli rośniesz dynamicznie lub co gorsza mocno się kurczysz i historia nie jest adekwatnym odniesieniem to musisz pokusić się o chociażby uproszczony budżet. Dlaczego ? Pewne koszty powinny być stałe i nie rosnąć krótkookresowo wraz z przychodami (np. usługi finansowe ;-)), tym samym zmieni się proporcja poszczególnych rodzajów kosztów, proporcje grup kosztów do przychodów, pojawią się efekty skali (większe zyski jednostkowe), itd. – po prostu podniesienie wszystkich pozycji historii o np. 80% byłoby zbyt mylące.

VI. Krok 4 – Narzędzie i architektura rozwiązania

Narzędzie

 
Za pomocą czego to zrobić ? Cóż, to kolejne pytanie, na które w skrócie niestety można udzielić tylko odpowiedzi „to zależy”. Tzn. zależy jakiej wielkości biznesu dotyczy i jaki jest poziom wymagań co do formy i elastyczności narzędzia. Poniżej kilka zgrubnych wytycznych które pomogą podjąć decyzję:

• Z jednej strony skali: Jeśli Twój biznes ma obroty liczone w setkach mln. złotych, jest częścią korporacji, istnieje przynajmniej zalążek działu kontrolingu to należy rozważyć zakup i wdrożenie systemu klasy Business Inteligence (koszt zaczyna się od kwot sześciocyfrowych, a czas wdrożenia to długie miesiące). Wdrożeniem zajmie się dostawca rozwiązania, a comiesięczna realizacja będzie wewnętrznymi siłami.

 

• Z drugiej strony skali: Jeśli Twój biznes jest mały i ma obroty liczone do np. 20-30 mln. złotych to trzeba oprzeć się na Excelu jego pakiet wykresów, funkcjonalności tabel przestawnych i ich analizy na starcie będą wystarczające.
  O ile nie będzie dobrego wsparcia informatycznego trzeba się nastawić na przynajmniej częściowo ręczne przenoszenie danych oraz pewne kompromisy odnośnie możliwości analitycznych. Niemniej będzie to jakościowo spory skok do przodu, tani i w miarę szybki. Do zorganizowania tego z pewnością potrzebny będzie ktoś, kto już kiedyś takie rzeczy wykonywał (nie należy tej wiedzy oczekiwać od obsługujących firmę księgowych), ale po dobrym zdefiniowaniu procedur naliczania można pokusić się o stwierdzenie, że comiesięczne napełnianie danych w większości obsłuży księgowa.

 

• Trzecia opcja, która jest przeznaczona zarówno dla firm pomiędzy tymi skrajnościami ale także dla tych małych to usługa zewnętrzna od firmy, która się tym zajmuje. Firm wyspecjalizowanych jest bardzo niewiele, ale za to zdarzają się biura rachunkowe, które mają tego typu usługi w ofercie. Problem w tym, że wiele biur oferuje „analizy” ale po pierwsze nie ma o tym pojęcia, a po drugie to co jest de facto oferowane to dostęp do standardowych modułów analitycznych ich systemów księgowych. Nie wchodząc w szczegóły są to po prostu efektownie wyglądające gotowe schematy prezentacji danych księgowych. Nie tego potrzebujesz, a jeżeli masz wątpliwości czy aby nie da się załatwić tematu w taki sposób to poproś swoich obecnych o dostęp do takiego modułu, przejrzyj dane i oceń ich użyteczność w kontekście zarządzania firmą.

   
  Niewątpliwą zaletą takiego rozwiązania to:

  • za ułamek kwoty narzędzia i wdrożenia tego samodzielnie otrzymujemy gotowe rozwiązanie (bo koszt rozwiązania rozkłada się na wszystkich klientów, a indywidualne konfiguracje są ułamkiem całej kwoty)
  • czas uruchomienia jest skrócony do minimum (bo firma robi to po raz n-ty)
  • „nie odkrywamy koła na nowo” – firma dostarczająca rozwiązanie na pierwszych wdrożeniach już popełniła wszystkie „błędy wieku młodzieńczego” i teraz dostarcza sprawdzone i przewidywalne rozwiązanie

Architektura rozwiązania

 
Poniższy rysunek podsumowuje wcześniej omawiane elementy całego rozwiązania i podejmując decyzję kto i za pomocą jakiego narzędzia to zrealizuje zastanów się czy zostały one uwzględnione (przynajmniej te kluczowe).

VII. Krok 5 – Jak analizować (comiesięczna procedura)

1. Pierwszy krok to przejrzenie głównego układu rachunku zysków i strat w kontekście obranego punktu odniesienia (historii/budżetu) – to buduje świadomość „gdzie jesteśmy” w sensie sytuacji finansowej. W praktyce wzrok odbywa się to tak:
   • w naturalny sposób wzrok pokierujesz na koniec zestawienia, a więc zysk/stratę netto aby sprawdzić ile zarobiłem
   • następne od góry, począwszy od przychodów spójrz na każdą z pozycji w kontekście tego jak się ona zmieniła w stosunku do założonego poziomu (historii/budżetu) i jak duży miała wpływ na to co zobaczyłeś wcześniej na dole/końcu zestawienia

   Zajmuje to niewiele czasu, a jest podstawą do dalszych kroków

2. Drugi krok – znalezienie max. kilku spraw, które wymagają uwagi / interwencji (o ile w danym miesiącu takie występują), przyjrzenie się im i zamiana na akcje.

    

    
   • Jeżeli analiza zawiera komentarze/wnioski Twojego finansisty (analityka / kontrolera / dyr.fin.) to masz już „gotowca” tzn. on wskazał już widoczne anomalie, doszedł do przyczyn i je pokazał i zrefereował. Po prostu się z tym zapoznaj 🙂

    

   • Jeżeli analiza to jedynie przeliczone dane to punktem wyjścia są pozycje przychodowe i kosztowe, które zwróciły Twoją uwagę w poprzednim kroku. Wtedy powinieneś postępować wg poniższego schematu:

W skrócie:

1. Pierwsze dwa etapy przedstawione na wykresie (Analiza odchyleń i pozycji) zrobiłeś w poprzednim kroku
2. Teraz przeglądasz jakie podgrupy kosztów/przychodów mogą być potencjalną przyczyną anomalii. Zagłębiasz się korzystając z wcześniej wybranych układów, podglądasz wartości historyczne oraz wskaźniki jeśli takie zdefiniowano – to wszystko ma Ci pomóc zawęzić obszar poszukiwań.
3. Finalnie prowadzi Cię to do listy transakcji źródłowych (zapisów księgowych związanych z źródłowymi dokumentami: fakturami, listami płac, naliczeniami amortyzacji, itp.). O ile Twoje narzędzie na to pozwala możesz podejrzeć skany źródłowych dokumentów. Teraz widzisz jakie konkretnie pozycje stoją za danym odchyleniem od normy.
4. Gdy dostrzeżesz przyczynę to:
   • albo było to zdarzenie jednorazowe (np. niespodziewana awaria maszyny spowodowała jednorazowy koszt naprawy)
   • albo „coś się zaczyna źle dziać” i cała sztuka polega na tym aby nie zignorować sprawy tylko zająć się problemem. Na tym etapie rola finansów się kończy (pomierzono biznes, zidentyfikowano problem, naprowadzono na przyczyny).

VIII. Przykład

 
A oto kilka rysunków pokazujących jak może wyglądać przykładowa implementacja opisanego wdrożenia:

Punkt startu – rachunek zysków i strat

• Prezentacja rachunku wyników za pomocą wykresów kaskadowych – po nauczeniu się jak je czytać jest dużo bardziej czytelna i sugestywna niż tabele
• Układów prezentacji może być wiele (standardowy = „urzędowy”, zarządczy – z naciskiem na analizę pozycji przed marżą brutto (pierwszą), skrócony – do analizy całościowej, itd.)

 
 
Punkt odniesienie i odchylenia od niego

• W tym przykładzie historia i odchylenia od niej prezentowane są oczywiście w tym samym układzie co podstawowy wykres
• Zestawienie na ekranie tych dwóch wykresów daje bardzo czytelne porównanie

Analiza danej pozycji – składowe, średnia, wskaźniki towarzyszące

• Różne pozycje powyższych układów mają różne grupowania kwot składowych i wskaźniki dodatkowe
• Można „wklikiwać” się w kolejne podkategorie

Transakcje źródłowe i skany

• Ostatnim poziomem zagłębienia są konkretne dokumenty (np. faktury) i ich skany
• Przydatnym jest podgląd takich transakcji z innych porównywalnych okresów