Krok 2 – Zarządzanie finansami
Zwróć uwagę, że w miarę gdy biznes rośnie znaczenie / rola poszczególnych obszarów finansowych się zmienia. W miarę gdy obszar Księgowości będzie funkcjonował coraz sprawniej mniej Twojej uwagi powinno być skierowane na niego, a więcej właśnie na Zarządzanie finansami.
Pewnie zadajesz sobie pytanie na czym konkretnie to polega ? Jak to powinno działać i co ja powinienem robić ?
Upraszczając sprawę w każdej firmie punktem wyjścia będzie zarządzanie (a na starcie po prostu monitorowanie) 3 obszarami:
- zysk firmy ze szczególnym uwzględnieniem kontroli kosztów
- na czym zarabiam i ile (produkty/usługi i klienci)
- gotówka (historyczna i plan)
okresowym dodatkiem jest:
- stan posiadania (co mam i skąd to mam)
Następnie w zależności od profilu (produkcja, handel, usługi), skali działania, indywidualnej charakterystyki rozbudowywane są te obszary i/lub dołączane nowe.
A więc po kolei:
Monitorowanie zysku firmy ze szczególnym uwzględnieniem kontroli kosztów
To jest trzymanie ręki na pulsie i upewnianie się, że puls nie zwalnia czyli firma wciąż zarabia. To posiadanie wiedzy dlaczego firma zarobiła właśnie tyle, wcześnie wykrywając ewentualne odchylenia. Dzięki temu, że jest świadomość jakie przychody i koszty się na to złożyły wiemy gdzie skierować swoją uwagę.
Powinieneś taki przegląd robić raz w miesiącu, gdy są już dostępne dane za miniony miesiąc. Najbardziej surową i nieprzystępną formą jest przejrzenie tabelki zwanej Rachunek Zysków i Strat (która zaledwie pokaże efekt końcowy i wskaże gdzie dalej drążyć). Tym czego należy oczekiwać to:
- prezentacja najlepiej w formie graficzne (jeden rzut oka pozwala się zorientować w sytuacji)
- dane miesiąca powinny być łatwo porównywalne z poprzednimi miesiącami
- sfera kosztów powinna być sklasyfikowana (podziały na rodzaje, miejsca, projekty)
- osoba przygotowująca taki materiał powinna wstępnie oznaczyć anomalie aby przeglądający nie musiał szukać co wymaga uwagi tylko od razu się tam skierował
- pewną wisienką na torcie (ale to już wymaga specjalizowanych narzędzi) byłaby możliwość analizy kosztów typu drill-down (stopniowe wchodzenie w szczegóły danej pozycji kosztowej aż do poziomu pojedynczej pozycji na fakturze/transakcji).
Monitorowanie na czym zarabiam i ile (produkty/usługi i klienci)
To jest cykliczne upewnianie się że to co sprzedaję i komu sprzedaję realizuję z zyskiem. To może wydawać Ci się banalnie proste zwłaszcza jeżeli sprzedajesz niewiele pozycji i/lub do niewielu klientów, jeżeli masz biznes handlowy (a nie produkcyjny lub usługowy), jeżeli masz stałą formułę wyznaczania ceny sprzedaży jako „koszt plus …” i nie stosujesz rabatów. Zupełnie inaczej ma się jednak sprawa w biznesach produkcyjnych (kto próbował w miarę dokładnie policzyć koszty procesu produkcyjnego ten wie), gdy masz rozbudowaną politykę rabatową, gdy masz sprzedaże wiązane (zestawy z elementami w promocji, by-produkty, co-produkty, itd.) W takich wypadkach musisz to zrobić bo skończysz jak większość firm w których zgodnie z zasadą Pareto 80% zysków pochodzi z 20% sprzedaży, a cała reszta leci na mizernych marżach lub stratach (tylko często zarządzający nie mają świadomości tego).
Jeżeli takich przeglądów nie robiłeś, lub działasz w branży gdzie poziom marż jest jednocyfrowy to powinieneś robić przegląd raz w miesiącu. Jeśli operujesz na większych marżach i przeglądy są robione regularnie to możesz przejść do cykli 2-3 miesięcznych. Czego oczekiwać:
- „clue” tego podejścia to odpowiednie zamodelowanie rozliczenia wszystkich kosztów na sprzedane produkty. W tym miejscu nie będziemy wchodzić w szczegóły (więcej znajdziesz w osobnym artykule na temat analizy zyskowności) i poprzestaniemy na tym aby wykonawca w czytelny sposób przedstawił Ci logikę tego wyliczenia (przy czym nie musisz wiedzieć jak to technicznie realizowane)
- efekt finalny w najbardziej surowej postaci to tabela, która będzie miała w wierszach sprzedane pozycje (produkt/usługa/klient – w wybranych grupowaniach) a w kolumnach zobaczysz min. 3 pozycje (przychody, koszty i różnica czyli marża). Nie zagłębiając się w szczegóły techniczne tego typu analizy robi się na wielu poziomach czyli po prostu pozycję nazwaną koszt rozbija się na składniki i marże prezentowane są po odjęciu kolejnych porcji kosztów.
- w bardziej przyjaznej formie (ale wymagającej specjalizowanych narzędzi) należy oczekiwać mechanizmu drill-down w którym wychodząc do zysku firmy możemy się zagłębiać w dół na składniki, które się na ten zysk złożyły.
- sprzedane pozycje powinny być tak pogrupowane aby uławiać analizę od ogółu do szczegółu np. grupa klientów -> klient -> grupa produktów -> produkt
Monitorowanie gotówki (historycznej i planu)
Znasz powiedzenie „cash is the king” (gotówka jest królem)? A może już wiesz, że zysk firmy wcale nie oznacza, że tyle samo gotówki przybędzie na koncie firmowym. Fakty są takie, że to jak szybko firma może się rozwijać zależy głównie od tego ile posiada gotówki, a nie jakie zyski generuje dlatego powinieneś mieć świadomość w dwóch kontekstach czasowych:
- w przeszłości czyli ile gotówki przybyło/ubyło w minionym okresie
- powinieneś otrzymać informację jak wypracowane przez firmę zyski przełożyły się na wzrost/spadek zasobów gotówki. Jeżeli wyjdą problemy w tym względzie to będziesz wiedział, który wypływ należy ograniczać.
- Jak w poprzednich obszarach najbardziej surowa forma, którą powinieneś otrzymać to tabelka która w górnym wierszu pokazuje jaki zysk wypracowano, w ostatnim ile przybyło/ubyło gotówki w firmie a wszystko pomiędzy opisuje czym i dlaczego się te dwie pozycje różnią
- W wersji przyjaznej powinieneś spodziewać się wykresu tzw. kaskadowego, który pokazuje to bardzo czytelnie i jednocześnie od razu zwraca uwagę na istotne odchylenia
- w przyszłości czyli jakich wpływów i wypływów (a tym samym stanu gotówki) spodziewać się w kolejnych dniach/tygodniach/miesiącach:
- w krótkim okresie będziesz potrzebował tego tylko wtedy gdy gotówki jest na styk. Jeśli nie to krótkookresowo nie zawracaj tym sobie głowy.
- w długim okresie potrzebujesz tego zwłaszcza jeśli planujesz większe inwestycje, sposoby finansowania (kredyty) lub zmienią się terminy płatności po stronie wpływów i wypływów
- najbardziej surowa forma, w której powinieneś to otrzymać to tabela podzielona na okresy (tak zwane kubełki czasowe), którymi w zależności od horyzontu mogą być dni, tygodnie lub miesiące. W ramach każdego z okresów powinieneś widzieć od kogo gotówka wpłynie, do kogo wypłynie oraz jej stan po wszystkich wpływach i wypływach
- w wersji przyjaznej prezentacja powinna być w formie wykresu tzw. kaskadowego z prognozowaną zmianą stanu wraz z strukturą wpływów i wypływów. Przydatną opcją jest możliwość dynamicznej zmiany takiej symulacji tzn. gdy zdecydujesz, że np. opóźnisz o tydzień jakiś wydatek to plan powinien się dynamicznie przeliczyć.
Monitorowanie stanu posiadania (co mam i skąd to mam)
Raz na pewien czas (możesz zacząć od częstotliwości raz na kwartał) powinieneś się przyjrzeć temu jak zmienił się od ostatniego razu stan tego co posiadasz i skąd to posiadasz. Myślisz pewnie sobie, że to oczywiste – to co mam na magazynie / na hali / w biurze to widać, do tego trochę gotówki w banku i wszystko wiadomo. Po pierwsze to nie wszystko (po szczegóły odsyłam do artykułu „Bilans dla niefinansistów”) a po drugie chodzi o to abyś miał świadomość tego jak dobrze (i czy nie aby zbyt ryzykownie) zarządzasz swoim i pożyczonym kapitałem. Na przykład powinieneś sprawdzać:
- jak bardzo zmienia się stan należności od klientów w stosunku do tego jak zmieniła się Twoja sprzedaż oraz czy i jak bardzo „złe” (słabo odzyskiwalne) są te należności
- jak zmienił się poziom Twojego zapasu magazynowego w stosunku do sprzedaży (rotacja), czyli czy aby nie kupujesz ze zbyt dużym wyprzedzeniem i/lub „niechodliwego” towaru i tym samym nie zamrażasz gotówki w zapasie magazynowym
- jak bardzo w stosunku do poziomu sprzedaży i własnego majątku się zadłużyłeś (zobowiązania do dostawców, urzędów, banków, …), jak się to zadłużenie zmieniło zwłaszcza w kontekście sprzedaży oraz tego co za to zadłużenie zgromadziłeś
- jak zmienił się własny majątek trwały (budynki, urządzenia, samochody, licencje, itd.), jak go finansujesz, czy go odnawiasz oraz jak by finansowo to wyglądało gdyby skorzystać z innych form finansowania (leasing, wynajem)
Tego typu informacje w najbardziej „surowej” formie powinieneś dostać w formie odpowiednio szczegółowego bilansu z dodatkowym opisem. W wersji dla menedżerów powinna to raczej być forma wykresu tzw. „mapy drzewa” razem z analizą wskaźnikową czyli po prostu zestawem graficzno-liczbowych wskaźników, które kolorem będą Cię informowały czy i co odbiega od normy i wymaga uwagi.
Dodaj komentarz